从80亿收购圣都到主动收缩：贝壳家装这五年，验证了什么？

2021年7月，贝壳宣布以最高80亿元收购圣都家装时，很多人都在好奇：一家卖房子的公司，凭什么觉得自己能把装修干好？

五年过去了。

贝壳的营收从并表当年的50亿元冲到过150亿元，又在2026年上半年回落到55亿元；门店开过上百个城市，又关掉了一部分；一度被行业视为"携流量以令诸侯"的颠覆者，现在也开始谈"主动退出低效城市"。

说它成功，它的盈利模型还没跑通。

说它失败，它又确实验证了一些别人用更短时间、更少钱做不到的事情。

今天我们就来复盘贝壳家装的这五年，看看它究竟验证了什么，又还有哪些问题没解决。

01 80亿的收购买的是什么？

贝壳并不是到2021年才想到做装修。

2016年，链家就与万科联合成立过万链，2019年又推出被窝家装试水。

问题是，从房产交易跨到家装，缺的不是一个品牌，而是一整套交付能力。

获客可以花钱，门店也可以开。但设计师、供应链、项目经理、工人、工艺标准、巡检、售后，都需要时间积累。

房产交易平台可以把客户送到装修公司门口，却不能凭空造出一家成熟的装修公司。

圣都的价值正在这里。

这家2002年成立于杭州的公司，已经在整装和直营管理上摸索了近20年，2020年营收突破40亿元。

2021年7月，贝壳宣布以最高80亿元收购圣都100%股权；2022年4月完成交割，并从第二季度开始并表。

这笔收购发生的时间也很微妙。

2021年7月宣布收购时，贝壳的房产经纪主业仍处于相对高位。但仅仅几个月后，随着房地产调控加码和市场情绪变化，贝壳的核心业务便开始承受巨大压力。

2022年，贝壳净收入607亿元，同比下降24.9%；总交易额从2021年的3.85万亿元降至2.61万亿元，降幅达32.3%。存量房净收入下降24.5%，新房业务净收入下降38.3%。几乎在同一时间——2022年4月，贝壳完成了对圣都的收购并开始并表。

收购之前，贝壳家装家居业务2021年全年收入仅1.97亿元；收购并表后，2022年全年飙升至50.47亿元。在一份整体净收入下降近25%的财报中，家装是唯一逆势大幅增长的业务板块。

这笔收购让贝壳在核心业务全面下滑时，有了一条看得见的"第二增长曲线"。

02 三年扩张，收入狂飙

贝壳买下一套相对成熟的生产系统，再把自己的流量和组织能力接上去。这记组合拳，在收入上很快有了结果。

2023年，收入升至109亿元；2024年，再增至148亿元。两年时间，收入增至近三倍。

贝壳在历年财报里反复提到三个增长来源：房产交易与家装之间的客户协同、定制家具和软装电器等家居零售收入增加，以及交付周期缩短。

这三件事拼出了一套颇有想象力的模型。

客户买完房，正好进入装修需求最明确的窗口；经纪人把客户转介给家装业务，降低前端获客难度；整装签约之后，再销售定制、软装和电器，提高单个客户的产值；后端通过供应链和标准化管理提高交付效率。

2024年4月，36氪曾刊出一篇题为《贝壳整装：标准化的复制路径已跑通》的文章。站在当时的收入增速和开城节奏上，这个判断不难理解。

只是家装的验证周期比开一家店长得多。能签约、能开工，离持续交付、稳定盈利和跨城复用，还有很长一段路。

到这里，故事看起来很顺：流量有了，交付底盘买来了，全国化已经启动。

然而真正困难的部分，恰恰从这里开始。

03 流量很大，但并不免费

外界谈起贝壳做家装，最容易高估的是流量。

房产交易入口当然有价值。买房客户需求明确，理论上比在短视频平台买线索精准得多。贝壳家装前几年的增长，已经证明这条协同链路成立。

但"同一个集团里的客户"不等于"自然流进家装的客户"。经纪人为什么愿意推荐？推荐之后由谁承接？房产客户是否信任一个装修品牌？每一个环节都需要流程和激励。

2023年，贝壳集团销售及营销费用同比增长45.5%至67亿元，主要原因就是家装业务扩张带来的相关投入。这不能全部算作家装获客成本，但至少说明，房产交易入口并没有让获客变成零成本。流量优势是真的，组织成本也是真的。

04 可复制的平台，不可复制的施工

贝壳过去最成功的经验，是把房产交易中的房源、角色、规则和分佣关系搬到线上，再通过ACN网络（经纪人合作网络-Agent Cooperation Network）扩大协作范围。

但装修不是同一种生意。

房产交易结束于签约和交割，家装签约只是生产的开始。此后几个月里，量房、设计、报价、选材、拆改、水电、泥木、安装和验收，一个环节失控，前面的获客优势就可能变成投诉和赔付。

更麻烦的是，家装的生产能力带有很强的本地属性。杭州跑通的材料组合、工人体系和项目管理方法，搬到武汉未必还能保持同样的效率。

这或许是贝壳全国化实验中最难的一关：它擅长复制平台，但家装要求它复制一家家本地装修公司的日常运营。

规模做出来了，单城模型是否成熟，财报当时还没有给出充分答案。

05 从放缓到收缩，贝壳踩下刹车

转折并不是突然发生在2026年。

2025年，贝壳家装家居全年收入154亿元，只增长了4.4%。这个数字仍是历史新高，但和前两年的115%、36.1%相比，已经不在一个量级。

分季度看，趋势更清晰。

2025年第二季度，家装收入还增长了13%；第三季度基本持平；第四季度下降12%。贝壳在四季报中第一次明确提到，收入下降与"主动优化获客渠道"有关。

同年，多地出现圣都门店调整的消息。

据公开报道，6月底至7月初，圣都在芜湖、泰州、扬州、仪征等地的直营大店陆续停业，武汉仅保留1家。圣都方面回应称，个别门店的迁店、撤店属于正常业务调整，在途装修订单不受影响。

到了2026年，收缩的幅度更大了。

第一季度，家装家居收入同比下降20.6%；第二季度降幅扩大到30.1%。上半年收入55.30亿元，同比下降26.4%。这一次，贝壳说得更直接：过去一年主动退出了低效城市、门店和获客渠道。

但另一组数字开始改善。

第一季度贡献利润率升至36.2%；第二季度进一步升至39.6%，比去年同期提高7.5个百分点。贝壳将改善归因于集中采购、供应链优化、材料成本下降和门店效率提升。

对一家直营整装业务来说，这是相当高的直接毛利水平。

但高直接毛利不等于家装业务已经大赚。

2025年贝壳家装的贡献利润率已经达到31.4%，管理层的表述仍是"经营亏损显著收窄"——这意味着直营家装的门店、获客和组织成本依然不轻。

更关键的是，由于收入下降太快，贡献利润的绝对金额仍在减少。按照财报数据推算，2026年第二季度家装贡献利润约12.63亿元，比去年同期的14.67亿元仍下降近14%。

瘦身已经看到效果，恢复增长还没有发生。

06 贝壳这五年，究竟验证了什么？

总的来说，贝壳这五年其实是在回答四个问题：流量能不能转化？平台能不能复制？收购能不能代替生长？规模和利润能不能兼得？

第一，房产交易是家装的好入口，但入口不能代替产品。

贝壳经纪网络能够更早接触装修客户，减少一部分无效线索。可客户最终购买的不是一条房源信息，而是几个月的设计和施工服务。只要交付不稳定，流量越大，投诉也可能越快放大。

第二，收购可以缩短能力建设的时间，但不能跳过组织磨合。

买下圣都，让贝壳迅速获得品牌、供应链和工程管理底盘。但把圣都的经验放进贝壳体系，再复制到几十个城市，仍然需要一城一城地验证。

第三，家装的全国化不是多开门店，而是复制盈利能力。

如果一个新城市需要长期依赖总部补贴，门店数量再多，也只是把收入做大。贝壳现在主动退出弱单店模型，说明它最终也回到了所有装企都绕不开的账：获客、转化、毛利、交付和售后能不能在一个城市闭环。

第四，规模和利润并不矛盾，但顺序很重要。

2022年至2024年，贝壳先把规模做了起来，利润率变化不大；2025年以后开始做减法，利润率才明显抬升。

这恰恰说明了一个更普遍的规律：家装不是互联网平台，不能用"先烧钱占市场、再收割利润"的逻辑来打。正确的顺序应该是先在一城验证单城模型，再向下一城复制。

07 贝壳的答案还没写完

贝壳管理层表示，大范围收缩已经基本完成，7月展厅到访量也出现环比改善。

接下来要看的，不是又开了多少家店，而是四个更朴素的指标：家装合同额能否止跌，核心城市能否持续盈利，交付和赔付指标是否稳定，以及贡献利润的绝对金额能否恢复增长。

如果这四项同时改善，2026年的收缩就是一次必要的清理。反过来，如果恢复规模仍要依靠高成本渠道，那么39.6%的利润率更像一张收缩期的成绩单。

贝壳这五年用真金白银做了一场行业少见的大规模实验：房产流量能不能进入家装，成熟装企能不能被整合，全国门店能不能共享供应链和数字系统，重交付业务能不能像平台业务一样复制。

前几个问题，贝壳已经给出了一部分肯定答案，最后一个问题，还没有。

对装企来说，这比讨论贝壳成功还是失败更有用。很多企业缺的不是扩张机会，而是先算清楚自己的单城模型。否则，每开一个新城市，都可能把原来隐藏在一家门店里的问题放大一遍。

这不是一场可以靠流量和资本速胜的战争。家装的赢家，从来都是那些先在某个城市把账算清楚、再慢慢往外走的公司。